10 ragioni per cui è meglio lavorare in una Boutique di Innovazione Tecnologica Smart che in un Big System Integrator NABBO

Abbiamo chiesto a Giuliano, Founder di VES, quali sono le dieci (migliori) ragioni per lavorare in una Boutique di innovazione tecnologica, piuttosto che in un Big System Integrator. 

Al suo decalogo, Giuliano premette un doveroso disclaimer in due punti.

Disclosure 1: prima di enunciare i punti e per evitare denunce, non sto sostenendo che essere BIG coincida con l’essere NABBI o che essere piccoli coincida con l’essere SMART.

Ho lavorato in BIG company che sapevano essere anche SMART.

Disclosure 2: non esiste una ricetta unica per tutti, alcune persone sono destinate a servire in paradiso, altre a regnare all’inferno.

Una piccolissima percentuale di talenti sono destinati a regnare in paradiso.

1) Crescita per Needs &Talent VS Opportunity & Talent

In una Smart company i ruoli non sono costrizioni ma solo lo schieramento iniziale della squadra.

Le necessità sono infinite e a tutte i livelli: Vendita, Prevendita, Gestione del Cliente, Gestione dei Progetti, Gestione del Team, Training, Recruiting.

In un contesto di così tanti e costanti bisogni è facile capire come la crescita di un professionista possa essere iperbolica.

In una Smart company non è insolito vedere profili eminentemente “tecnici” evolvere poi verso ambiti più diriettamente indirizzati al go-to-market.

In una realtà come VES per esempio, è altamente probabile che un Salesforce Engineer possa, ad esperienza maturata, scoprire un interesse più vasto per tecnologie emergenti e tendenze di mercato.

Questa figura potrà contribuire allo sviluppo di nuove offerte di servizi basati su AI, IoT o blockchain che integrino o amplifichino le funzionalità Salesforce, contribuendo allo stesso tempo ad ampliare l’offering aziendale. 

Una società “grande” offre ordine ma spesso il career path per persone intellettuallmente irrequiete e poliedriche è un limite più che un pregio.

2) Visibilità

Organizzazioni piatte, poco profonde, non eccessivamente numerose hanno l’indubbio vantaggio di rendere le opere di ciascuno visibili all’intera azienda.

Abbiamo detto poco fa come un professionista all’interno di una Smart company si muova nell’orizzonte dei ruoli multifunzionali. Più competenze e più aree di responsabilità permettono di ampliare le occasioni per distinguersi su diversi fronti della vita aziendale.

Inoltre, poiché le Smart company tendono ad avere meno livelli gerarchici, ogni professionista ha maggiori opportunità di interagire direttamente con i vertici decisionali, e questa vicinanza certamente favorisce la visibilità dei contributi individuali.

Anche il dimensionamento dei team, spesso più ristretti rispetto alle Big company, porta al medesimo risultato: i successi del singolo sono immediatamente più evidenti.

3) Meritocrazia

Senza Visibilità (punto 2) non può esserci reale meritocrazia.

Clusterizzare i talenti di una azienda in gruppi, organizzare gironi all’Italiana, tabelloni del grande SLAM per comparare l’incomparabile non porta a giudizi equilibrati.

Le decisioni sono prese da chi non conosce il talento che giudica.

Non è un problema di metodo, sono i numeri che non consentono di essere meritocratici.

4) Comunione di intenti

Lavorare in una azienda che sinergicamente ambisce ad aumentare fatturato e marginalità è diverso dal lavorare in una azienda in cui ogni Executive lavora per massimizzare il proprio MBO.

Sembra una sciocchezza ma la prima si muove all’interno di una teoria economica che, giusta o sbagliata, definisce regole, norme e driver.

La seconda alimenta ambiguità e conflitti.

La condivisione degli obiettivi e la collaborazione per raggiungerli sono meccanismi che permettono di concentrare gli sforzi su ciò che genera più valore.

Muoversi all’interno di un’organizzazione i cui membri condividono valori e obiettivi porta ad aumento dell’efficienza operativa, riduzione dei costi, e quindi miglioramento della marginalità e dei ricavi. Ma questo non è l’unico vantaggio.

La collaborazione tra i membri dell’organizzazione, specialmente in presenza di elementi di diversity, stimola l’innovazione, combinando prospettive e competenze per creare soluzioni inedite.

Senza contare che un team coeso reagisce più rapidamente ai cambiamenti del mercato e dell’ambiente esterno.

5) Principio di Peter

“In una gerarchia, ogni dipendente tende a far carriera fino al proprio livello di incompetenza”.

Le persone di un’organizzazione che dimostrano di avere certe doti nel ruolo che ricoprono, vengono promosse ad altre posizioni.

Nelle smart company, la gerarchia esiste ma non è militarizzata.

Una persona agisce nell’ambito del suo talento e nel tempo accresce (e non sostituisce) il numero di aree dove fare la differenza.

Questo è un tema di crescita.

6) Divisione tra Vendite e Delivery

Forse il vero peccato originale.

In una Smart company, le persone che vendono sanno che loro stesse dovranno fare delivery: niente piani o staffing dimezzati!

No 12 ore al giorno 7/7 per una persona che ha venduto un progetto senza sapere di cosa parla.

7) Le eminenze grigie

Nelle Big Company si perde la responsabilità della decisione.

Il numero di passaggi è talmente elevato che non è fisicamente possibile capire chi ha preso una decisione, con chi parlare per gestire una eccezione.

Quante volte le Big Company hanno posizioni simili all’uomo delle caverne di fronte ad una tempesta di fulmini?

“Zeus manda le Saette!”, “HR ha deciso niente promozioni quest’anno”, “Piovono rane”, “Hanno deciso centralmente che quest’anno non ci saranno aumenti”,”A causa della situazione globale non puoi essere promosso”.

Immaginate un luogo di lavoro nel quale potete discutere, arrabbiarvi con chi decide, magari convincerlo o farvi convincere.

Il tutto, guardandosi negli occhi.

8) I mentori

Attenzione, questo punto è tricky.

Le Big Company hanno decine e decine di persone straordinarie da cui imparare.

Per questo rappresentano scuole di consulenza e di managerialità senza pari in Italia.

Ma il mio decalogo non confronta una piccola e mediocre società IT verso una Big, il mio decalogo confronta una Boutique vs una Grande società.

Se nella Boutique trovate mentori alla vostra altezza allora per questo punto si è in parità.

Altrimenti meglio le Big.

Statisticamente una percentuale di eccellenza dell’1% in un contesto così grande vuol dire accedere a persone “che si incontrano una sola volta nella vita”. Ovviamente dovete essere tolleranti con il rimanente 99%.

9) Significatività delle proprie opere

Sia le Smart che le Big Company sono società di persone: è il bello della consulenza.

Ma per quanto sia grande, meraviglioso, significativo, glorioso il vostro operato in azienda, il vostro contributo in una Big è assolutamente insignificante.

Quante volte vi hanno detto “tutti sono necessari, nessuno indispensabile”? Beh, siete voi che avete scelto di lavorare in una realtà per cui questa frase è vera.

10) La scommessa di Pascal

Prima di discutere questo punto, se stai leggendo fino a qui: grazie, mandaci il tuo CV!

I talenti associano alle Smart company un coefficiente di rischio per cui sono propensi ad andare o rimanere nelle Big. Questo è sbagliato. 

Qual è il rischio?

Se siete bravi e la piccola Boutique va gambe all’aria trovate lavoro in un’ora.

Non solo per il talento che dovreste riconoscervi ma anche per l’esperienza che avete fatto.

Il vero rischio è sotterrare le vostre ambizioni, negare il vostro malessere, non mettervi in gioco.

Se la Smart company va bene e voi ci lavorate, alla fine avrete più soddisfazioni economiche delle alternative.

Se va male, avrete fatto una esperienza che vi farà allocare dove vorrete ad un valore superiore rispetto a un’esperienza tradizionale.

Immaginate: un anno ancora dove siete a fare quello che state facendo “inerzialmente”, oppure un anno in cui oltre a quello che sapete fare, contribuite a raddoppiare il fatturato, assumere talenti, gestire Clienti, vendere e pre-vendere, esplorare nuove tecnologie.

Se foste un’azienda chi assumereste: la versiona “inerziale” di voi stessi, o la vostra versione “audace”?